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Das Projekt APRODI umfasste auch einen Sozialpartnerdialog. Eine in diesem Rahmen entstandene Broschüre beschreibt die Herausforderungen und Schlüsselstellen in Digitalisierungsprojekten und gibt anhand von beispielhaften Fallkonstellationen Empfehlungen für ein partizipatives Vorgehen.

Sie ergänzt den Handlungsleitfaden des Forschungsprojekts APRODI (APRODI-Verbund 2020) und beruht sowohl auf den langjährigen Erfahrungen der sozialpartnerschaftlichen Perspektive von IG Metall und Südwestmetall als auch der an APRODI beteiligten Forschungsorganisationen. Sie ist Ergebnis eines einjährigen Diskussionsprozesses der Autorinnen und Autoren. Den Auftakt hierzu bildete ein Workshop mit Impulsreferaten. Ihm folgten eine Reihe von konstruktiven Redaktionssitzungen. Ergebnis ist eine Quintessenz an Erkenntnissen, die von allen Autorinnen und Autoren der Broschüre geteilt werden.

Antworten auf diese Frage finden Sie in Kapitel 3 „Partizipation im betrieblichen Digitalisierungsprojekt” der APRODI-Sozialpartnerbroschüre „Betriebliche Digitalisierung erfolgreich gestalten” . Darin sind sowohl die Vorteile durch Partizipation, die einzubindenden Akteure als auch geeignete Partizipationsformen für betriebliche Digitalisierungsprojekte dargestellt.

Darüber hinaus bieten auch die Darstellungen der betrieblichen Projekte exemplarische Antworten auf diese Frage.

Antworten auf diese Frage finden Sie in Kapitel 1 „Herausforderungen im Digitalisierungsprozess” der APRODI-Sozialpartnerbroschüre „Betriebliche Digitalisierung erfolgreich gestalten” . Im Sinne der Betriebspartnerschaft werden darin sowohl die Perspektiven von Unternehmen bzw. Unternehmer als auch die des Betriebsrats berücksichtigt.

Antworten auf diese Frage finden Sie in Kapitel 2 „Vielfalt der Digitalisierungsprozesse und -projekte” der APRODI-Sozialpartnerbroschüre „Betriebliche Digitalisierung erfolgreich gestalten” . Hier werden diese Begriffe definiert, die selbstverständlich genutzt und dennoch oft unterschiedlich verstanden werden.

Antworten auf diese Frage finden Sie in Kapitel 2 „Vielfalt der Digitalisierungsprozesse und -projekte” der APRODI-Sozialpartnerbroschüre „Betriebliche Digitalisierung erfolgreich gestalten” . Digitalisierungsaktivitäten und -projekte können sehr unterschiedliche Ziele, Komplexität und Umfänge aufweisen. Hier werden einige typische Fallkonstellationen vorgestellt und beschrieben.

Antworten auf diese Frage finden Sie in Kapitel 4 „Schlüsselstellen im betrieblichen Digitalisierungsprozess” der APRODI-Sozialpartnerbroschüre „Betriebliche Digitalisierung erfolgreich gestalten” . Hier werden Schlüsselstellen beschrieben, die vor und während der Durchführung von Digitalisierungsaktivitäten bedeutsam sind.

Antworten auf diese Frage finden Sie in Kapitel 5 „Fünf beispielhafte Fallkonstellationen von Digitalisierungsaktivitäten” der APRODI-Sozialpartnerbroschüre „Betriebliche Digitalisierung erfolgreich gestalten” . Hier finden Sie spezielle Empfehlungen für unterschiedliche Typen von Digitalisierungsaktivitäten und -projekten.

Auch in den Darstellungen der betrieblichen Projekte finden Sie exemplarische Empfehlungen und Antworten auf diese Frage.

Die erarbeiteten Digitalisierungslösungen sollen arbeits- und prozessorientiert sein, d. h. sie berücksichtigen bestehende Arbeitsabläufe und Prozesse und beseitigen deren Schwächen. Die Lösungen müssen zudem ganzheitlich und integrativ sein sowie partizipativ entwickelt und umgesetzt werden. Informationen hierzu finden Sie in Kapitel 2 „Herausforderungen, Prinzipien und Lösungsansätze im APRODI-Projekt” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Die im Projekt APRODI angewendete Vorgehensweise für die Umsetzung eines idealtypischem Digitalisierungsprojektes umfasst die Phasen Orientierung, Fokussierung, Realisierung und Stabilisierung. Informationen hierzu finden Sie in Kapitel 2 „Herausforderungen, Prinzipien und Lösungsansätze im APODI-Projekt” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Auf diese Frage gibt es keine eindeutige Antwort. Vielmehr sollten dafür betriebsspezifische Bedingungen und Umstände berücksichtigt werden. Informationen und Anregungen finden Sie in Kapitel 3 „Betriebliche Organisation und Initiierung des Digitalisierungsprozesses” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Die Orientierungsphase umfasst die gemeinsame Standortbestimmung und Zielbestimmung. Informationen und Anregungen finden Sie in Kapitel 4 „Orientierung – Bestandsaufnahme und Standortbestimmung” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Auch in den Darstellungen der betrieblichen Projekte finden Sie exemplarische Umsetzungen der beschriebenen Arbeitsschritte und Methoden/Verfahren.

Die Fokussierungsphase dient dazu, nach der umfassenden Orientierung gemeinsam die wichtigsten Handlungsfelder festzulegen und für diese Maßnahmen zu entwickeln und zu priorisieren. Informationen und Anregungen finden Sie in Kapitel 5 „Fokussierung – Zielfindung und Lösungsperspektiven” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Auch in den Darstellungen der betrieblichen Projekte finden Sie exemplarische Umsetzungen der beschriebenen Arbeitsschritte und Methoden/Verfahren.

Hierzu können Beobachtende Methoden, Selbstaufschreibungen sowie Team- und Erfahrungsträger-Workshops genutzt werden. Informationen, Anregungen und Anleitungen finden Sie in Kapitel 4 „Orientierung – Bestandsaufnahme und Standortbestimmung” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Auch in den Darstellungen „Beobachtungsinterviews” , „Selbstaufschreibung” und „Experten-Workshops” des betrieblichen Projektes der ZF Friedrichshafen AG am Standort Schweinfurt finden Sie exemplarische Umsetzungen der beschriebenen Arbeitsschritte und Methoden/Verfahren.

Mithilfe von Reifegradmodellen (RGM) sollen der Entwicklungsstand eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs hinsichtlich der Digitalisierung bestimmt sowie Verbesserungs- und Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet werden. Neben standardisierten RGM können auch betriebsspezifische RGM entwickelt und eingesetzt werden, die unternehmensrelevante Aspekte besonders fokussieren. Informationen, Anregungen und Anleitungen finden Sie in Kapitel 4.5.6 „Firmenspezifisches Reifegradmodell” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Auch in der Darstellung „Was sind die wichtigsten Baustellen?” des betrieblichen Projektes der Continental AG im Werk Frankfurt finden Sie exemplarische Anwendungen.

Das Vernetzungsforum ist ein interaktives Großgruppenformat für Veranstaltungen im Rahmen der Phase Realisierung von Projekten. Damit lässt sich die Arbeit von Teams, die parallel Beiträge zu einer übergeordneten Aufgabenstellung erarbeiten, effizient koordinieren. Informationen, Anregungen und Anleitungen finden Sie in Kapitel 6.1 „Vernetzungsforum” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Auch in der Darstellung „Vernetzungsforum” des betrieblichen Projektes der ZF Friedrichshafen AG am Standort Schweinfurt finden Sie exemplarische Anwendungen.

Im Rahmen des vom BMBF geförderten Forschungsprojektes TransWork wurde eine Sammlung von 190 Digitalisierungsbeispielen erstellt, die zur individuellen Suche nach verschiedenen Kriterien strukturiert sind.

Das Zielbild auf Führungsebene ist nach den bisherigen Erfahrungen im APRODI-Projekt ein Schlüsselelement im betrieblichen Digitalisierungsprozess. Es ist Voraussetzung dafür, dass das Herangehen an die Digitalisierung nicht von unterschiedlichen Abteilungs- beziehungsweise Bereichsinteressen und -logiken geprägt ist. Erreicht werden soll mit dem Zielbild die Abstimmung über eine mittel- bis langfristig tragfähige Digitalisierungsstrategie.

Informationen, Anregungen und Anleitungen finden Sie in Kapitel 4.6 „Zielbildfindung auf Führungsebene” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .

Auch in den Darstellungen „Visionscoaching – Mit welcher Vision starten wir in das Projekt?” des betrieblichen Projektes der ZF Friedrichshafen AG am Standort Schweinfurt und „Wie sieht erfolgreiche Digitalisierung in unserem Werk in der Zukunft aus?” des betrieblichen Projektes der Continental AG im Werk Frankfurt finden Sie exemplarische Anwendungen.

Die Motivation der Mitarbeitenden für die Projektarbeit fördert, dass funktionsfähige und vorteilhafte Lösungen entwickelt und danach akzeptiert und genutzt werden. Voraussetzungen für Motivation sind Transparenz, Kommunikation und Partizipation. Diese Voraussetzungen können nicht mit einer einzelnen Maßnahme geschaffen werden. Dafür ist der gesamte Inhalt der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” relevant. Ein Einzelinstrument mit speziellem Fokus auf diese Frage ist der Influencer Workshop, siehe Kapitel 6.2.

Auch in der Darstellung „Wie gewinnen wir die KollegInnen? Wie nutzen wir die progressiven Kräfte im Werk?” des betrieblichen Projektes der Continental AG im Werk Frankfurt finden Sie exemplarische Anwendungen.

Auf diese Frage gibt es keine eindeutige Antwort. Die in der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” beschriebene Vorgehensweise und die vorgestellten Methoden helfen dabei.

Auch in der Darstellung „Was sind die wichtigsten Baustellen?” des betrieblichen Projektes der Continental AG im Werk Frankfurt finden Sie exemplarische Antworten.

Nicht nur in Verbindung mit Digitalisierung sind erforderliche Sollkompetenzen häufig noch nicht umfassend definiert. In dem betrieblichen Projekt der Continental AG im Werk Frankfurt wurde dieser Frage nachgegangen.

Dieser Frage sowie der praktischen Umsetzung von Qualifizierungs- und Kommunikationsmaßnahmen unter Coronabedingungen wurde in dem betrieblichen Projekt der Continental AG im Werk Frankfurt nachgegangen.

Digitalisierung ist nur ein Teil der sich verändernden Arbeitswelt, die häufig mit der Bezeichnung VUCA charakterisiert wird – als volatil, unvorhersehbar, komplex und ambiguous (uneindeutig, vieldeutig). In dem betrieblichen Projekt der Continental AG im Werk Frankfurt wurde ein „Learning Byte” für die Unterstützung von Führungskräften in dieser Arbeitswelt entwickelt und erprobt.

HMI steht für Human Machine Interface, also die Benutzerschnittstelle. Handys, Datenbrille, Tablets usw. ermöglichen eine effiziente und flexible Informationsbereitstellung und Dateneingabe. In der Darstellung „Projekt Human Machine Interface” des betrieblichen Projektes der Continental AG im Werk Frankfurt wurde der Frage nachgegangen, wie vorhandene Anwendungen sowie Potentiale systematisch erfasst und analysiert werden können.

Digitalisierung ist nur ein Teil der sich verändernden Arbeitswelt. In der Darstellung „Projekt New Office / Controlling 4.0” des betrieblichen Projektes der Continental AG im Werk Frankfurt wurde der Frage nachgegangen, wie neue Kommunikations- und Kooperationsformen, Abläufe, Raumkonzepte und IT-Technologien im Rahmen von „New Office” sinnvoll zusammen gestaltet und wirken können.

Robotic Process Automation (RPA) beschreibt die automatisierte Durchführung von informationstechnischen Routinetätigkeiten mit Softwareprogrammen. In der Darstellung „RPA-Nutzung im Werk” des betrieblichen Projektes der Continental AG im Werk Frankfurt wurde unter anderem der Frage nachgegangen, wie Anwendungsbereiche für diese Technologie identifiziert werden können und die Nutzung intensiviert werden kann.

Weiterführende Informationen stellt das ifaa – Institut für angewandte Arbeitwissenschaft in seinem ifaa-Faktenblatt und ifaa-Lexikon dar.

Die im APRODI-Projekt entwickelte Vorgehensweise orientiert sich an den Prinzipien soziotechnischer Arbeits- und Systemgestaltung. Grundgedanke dieser Gestaltungsansätze ist es, dass technische, organisatorische und menschenbezogene Aspekte der Arbeitssystemgestaltung gleichermaßen berücksichtigt werden und jeweils ihren eigenen Stellenwert haben. Gleichzeitig stehen sie in vielfältigen Wechselwirkungen miteinander. Um deshalb in Digitalisierungsprozessen zu einer wirtschaftlichen wie beschäftigtengerechten Gestaltungslösung zu kommen, sollte eine integrierte Bearbeitung und Optimierung der drei Aspekte Mensch – Technik – Organisation (MTO) angestrebt werden. Weitere Informationen finden Sie in den Kapiteln 1, 7 und 10 der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” sowie den Kapiteln 5.2 und 7 der APRODI-Sozialpartnerbroschüre „Betriebliche Digitalisierung erfolgreich gestalten” .

Im Projekt APRODI wurde auch eine konzeptionelle Bestandsaufnahme zur soziotechnischen Systemgestaltung initiiert, vgl. Bendel A & Latniak E (2020) Soziotechnisch – agil – lean: Konzepte und Vorgehensweisen für Arbeits- und Organisationsgestaltung in Digitalisierungsprozessen. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 51:285-297 .

Soziotechnische Lastenhefte bedienen sich der Grundgedanken des soziotechnischen Systems. Dieser Begriff beschreibt, dass Arbeitssysteme aus mindestens zwei Teilsystemen bestehen – einem sozialen und einem technischen System. Während die Anforderungen an das technische Teilsystem mit Hilfe herkömmlicher Lastenhefte vergleichsweise gut beschrieben werden können, werden die sozialen Vorbedingungen und Auswirkungen der Systementwicklung hierbei nicht berücksichtigt. An dieser Stelle setzt die Ergänzung des „herkömmlichen” Lastenhefts um die soziotechnische Komponente an, um Vorerfahrungen, Expertenwissen, Anforderungen und Wünsche der zukünftigen Systemnutzer besser zu berücksichtigen und in die Anforderungsdefinition einfließen zu lassen. Informationen, Anregungen und Anleitungen finden Sie in Kapitel 5.1.5 „Soziotechnisches Lastenheft” der APRODI-Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren” .